(C) 2019 Heuristica. Marek Staniszewski 

Siedem mitów na temat strategii

 

Truman Capote, który otrzymał do recenzji pewien tekst literacki, wyrzucił go ponoć do kosza, mówiąc: „To nie jest pisanie, to maszynopisanie!”. Myślę, że jego słowa można parafrazować przy okazji wielu dokumentów strategicznych, kwitując ich lekturę stwierdzeniem: „To nie jest strategia, to prezentacja o robieniu strategii!”. Dlaczego?

 

Wielostronicowy dokument, pełen błyskotliwych zdań czy kolorowych wykresów, bardzo często niewiele ma wspólnego ze strategią. Powstał na bazie pewnych stereotypów, którym warto się bliżej przyjrzeć. Bo na temat pojęcia strategia krąży wiele fałszywych wyobrażeń. Na tyle płodnych, że mnożą się niczym króliki.

 

Nie łudzę się, że niniejszy tekst zahamuje ten proces. Mam jednak nadzieję, że pobudzi do refleksji tych, dla których temat planowania strategicznego wart jest głębszego namysłu, a nie tylko powielania popularnych opinii.

 

Skąd te mity o strategii?

 

Strategię rozumiem tu szeroko jako proces (oraz jego rezultat) pozwalający optymalnie dobrać środki i zasoby do realizacji zakładanego celu. Przy czym samo wytyczanie celu wchodzi w zakres myślenia strategicznego. To co poniżej dotyczy więc dużego zbioru strategii – tych związanych z zarządzaniem oraz jego poszczególnymi funkcjami: marketingiem i komunikacją.

           

Dlaczego najczęściej powielane błędne przekonania, z którymi się spotykam, nazywam tu mitami? Ponieważ pozornie tłumaczą rzeczywistość i wydają się spójne, choć pozbawione są jakichkolwiek racjonalnych postaw. Mity te brzmią następująco:

 

  1. Przy okazji nowych działań zawsze potrzebujemy nowej strategii.

  2. Dobra strategia to gwarancja sukcesu przedsięwzięcia.

  3. Nie każdy potrafi stworzyć strategię – jest to domena ekspertów.

  4. Tworzenie strategii to proces skomplikowany i czasochłonny.

  5. Do określania strategii niezbędne są specyficzne narzędzia.

  6. Istnieje sprawdzony algorytm tworzenia strategii.

  7. Stratedzy to osoby szczególne, obdarzone talentem strategicznym.

 

Mit 1. Przy okazji nowych działań zawsze potrzebujemy nowej strategii

 

Strategia traktowana jest w kategoriach mody i moda ta nie przemija. Słowa strategia używa się często tylko po to, by podnieść rangę toczącego się procesu. Powtarzana z namaszczeniem fraza: „musimy stworzyć nową strategię” pobrzmiewa wówczas jak magiczne zaklęcie. Wprowadza nimb tajemniczości graniczącej z mistycyzmem. Oto za chwilę wydarzy się coś szczególnego. Odjedziemy od prozy i rutyny myślenia, wstępując na szczyty biznesowego Parnasu!

 

Potrzeba nowej strategii wydaje się szczególnie paląca przy wprowadzaniu nowego produktu, wchodzeniu na nowy rynek albo planowaniu nowej komunikacji. Czasem jednak pojawia się ona zupełnie nieadekwatnie do sytuacji. Bo czy faktycznie zawsze potrzebna jest nowa strategia?

 

Użyjmy analogii – sytuacja z życia codziennego. Jeżeli udajemy się rano do pracy (cel), poruszając się sprawdzonym środkiem lokomocji – autem, metrem czy hulajnogą elektryczną (zasoby) po mieście, które dobrze znamy (otoczenie), to czy potrzebujemy każdego ranka nowej strategii tego, w jaki sposób dotrzeć na miejsce?

 

Gdy wykonujemy działania w jakiejś mierze rutynowe i przewidywalne, zachodzące we miarę stabilnym środowisku, tworzenie strategii jest zbyteczne. Proces ten pochłania przecież czas i energię, które możemy wydatkować sensowniej. W takiej sytuacji rozsądniejsze wydaje się skupienie uwagi na działaniach operacyjnych i sprawnym wykonawstwie. Jeśli podejmowane działanie jest przećwiczone i wchodzi w repertuar nabytych umiejętności, można je doskonalić przez praktykę i np. wprowadzanie kolejnych korekt.

 

Ktoś może powiedzieć: „No tak, ale rynki nie są tak stabilne i przewidywalne, jak droga do pracy. Zresztą i tu mogą się przydarzyć różne niespodzianki – np. nieoczekiwane korki, zamknięta droga, ulewny deszcz itp.”. Tak, i dlatego tym bardziej warto zwrócić uwagę na wykonanie. Jeśli korzystamy ze sprawdzonego systemu nawigacji z alertami o stanie dróg, słuchamy komunikatów radiowych, a w dodatku zawsze zabieramy parasol – tym samym redukujemy konsekwencje losowych niespodzianek. W zasadzie stają się one przewidywalne, i nie ma w tym żadnego paradoksu.

 

Złożoność i nieprzewidywalność rynków wbrew pozorom niewiele odbiega od złożoności i nieprzewidywalności w użytym przykładzie. Zwłaszcza że na przekór temu, co często się głosi, rynki są dziś dosyć stabilne. Podobnie jak przewidywalnych jest wiele reakcji konsumenckich.

 

Mechanizmy rynkowe i marketing istnieją nie od dziś. Każda firma, która funkcjonuje na rynku przez dłuższy czas, ma wypracowane procedury i sposoby działania. W wielu sytuacjach (choć nie we wszystkich, o czym szerzej w kolejnym punkcie) wystarczy więc powielać sprawdzone procesy, zwracając uwagę na ich doskonalenie. Prosty plan działania i checklista przyniosą często więcej pożytku niż robienie szumu wokół „zabierania się za strategię”.

 

Mit 2. Dobra strategia to gwarancja sukcesu przedsięwzięcia

 

Nawiązując do poprzedniego punktu – strategia przydaje się na pewno w sytuacji, w której pojawia się wiele zupełnie nowych zmiennych i niewiadomych. Wówczas faktycznie sensowne jest podejmowanie wysiłku jej określenia. Tutaj jednak do głosu dochodzi myślenie magiczne w rodzaju: „Jeśli stworzymy dobrą strategię, to na pewno unikniemy porażki i odniesiemy sukces”.

 

Jest to myślenie magiczne dlatego, że w strukturze i relacjach przypomina sytuację, w której skupiamy się na wykonaniu pięknego amuletu mającego zapewnić nam zdrowie. Wiara, że prawidłowo wykonany amulet (np. odpowiednie użycie kurzych piór, czerwonej glinki i konopnego sznurka) ma jakikolwiek związek z naszym zdrowiem, może oczywiście w jakiejś mierze do zdrowia się przyczynić, np. poprzez efekt placebo. Bo w jakiś sposób poprawi nam samopoczucie i pozytywnie zmotywuje do działania. Pisałem o tym szerzej w felietonie pod takim właśnie tytułem: „Zła strategia lepsza jest niż żadna”. Czy jednak o taką relację rzeczywiście tu chodzi?

 

Inna rzecz, że następuje tu tzw. reifikacja – urzeczowienie strategii. Traktuje się ją jako dzieło, które można oceniać samo w sobie. Ale co w istocie można tu oceniać? Liczbę znaków maszynopisu? Jakość danych na wykresach? Poprawność gramatyczną zdań zastosowanych do jej wyrażenia? Związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy stwierdzeniami? A może szeroko rozumiane piękno myślenia wyrażone w dokumencie?

 

Ocena strategii wyrażonej na papierze składa się najczęściej z dwóch komponentów: oceny logicznej i oceny estetycznej. Bo jedynie tyle jesteśmy w stanie faktycznie oceniać. Strategia przed podjęciem działania jest jedynie hipotezą (lub, co jest dużo lepsze: zbiorem hipotez), która domaga się weryfikacji w działaniu. Dopiero wtedy, post factum będziemy mogli zastanawiać się, na ile była to hipoteza właściwa. Zaistnieć jednak musi cały zbiór specyficznych warunków (uwzględnionych przez strategię), by można było ocenić, czy efekt działania miał jakikolwiek związek z samą strategią i jaki wpływ miała ona na to, że działanie zakończyło się w ten, a nie inny sposób.

 

Znowu zatem wracamy do roli wykonawstwa i realiów, w jakich będzie miało ono miejsce. Bo, jak wiadomo, dobrze zrobiona reklama, która mija się ze strategią, może przynieść dużo lepszy efekt niż reklama świetnie wpisana w strategię, ale zrobiona nieudolnie.

 

Sama strategia nie gwarantuje efektu również dlatego, że w sytuacji zupełnie nowej (a właśnie wtedy szczególnie zasadne jej tworzenie) na umownej mapie rzeczywistości gęsto jest od niewiadomych i znaków zapytania. Odważne strategie czy te związane z myśleniem innowacyjnym są wtedy swoistym zakładem z losem. Ich wprowadzeniu towarzyszy zazwyczaj wysoki stopień ryzyka, czego dobry lider jest w pełni świadom. O tym zaś, że stopień osiąganego sukcesu w biznesie koreluje ze stopniem podejmowanego ryzyka, nie trzeba chyba nikogo przekonywać.

 

Mit 3. Nie każdy potrafi stworzyć strategię – jest to domena ekspertów

 

Do określania strategii bardzo często zatrudnia się ekspertów zewnętrznych. Ewentualnie powierza się to zadanie osobom, które mają na wizytówce stanowisko z członem „strategy coś tam…”. Wiara w eksperckość zawiera w sobie wiele aspektów myślenia mityczno-magicznego.

 

Jej dobrą stroną jest to, że uspokaja, zapewniając poczucie bezpieczeństwa. Podobnie gdy idziemy do lekarza – już na widok jego białego fartucha ufniej patrzymy w przyszłość, mając nadzieję, że znaleźliśmy się w dobrych rękach i otrzymamy właściwą opiekę. I nawet jeśli wiemy, że ulegamy fałszywemu osądowi za sprawą własnej oszczędności poznawczej, i tak czujemy się lepiej.

 

Eksperci jednak mylą się dosyć często (nawet lekarze) – bynajmniej nie z własnej winy. Punkt widzenia eksperta i jego horyzont poznawczy są zazwyczaj ograniczone przez specjalizację, wiedzę czy nawet reguły środowiskowe.

 

Ekspert od hydrauliki, oglądając dom, wszędzie będzie widział ciśnienie, przepływy, złączki, redukcje i zawory, mierząc przy okazji świat w calach. Ekspert od elektryki zobaczy przewody, napięcia, natężenia, potencjał, impedancje, spięcia i brak bezpiecznika. Ekspert od ogrodnictwa zwróci z kolei uwagę na nasłonecznienie, glebę, sposób nawożenia i brak sekatora do przycinania gałęzi. Co z tego wynika? Niewiele. Bo albo najlepiej zatrudnić wszystkich i zapłacić za poszczególne porady (przy sprzecznych poradach i opiniach angażując nadrzędnego arbitra), albo zdać się na pana Kazia złotą rączkę, który zna się na wszystkim po trochu. No i jest człowiekiem, z którym można się dogadać.

 

Przy określaniu strategii sytuacja jest podobna. Jedne firmy, te bardziej zasobne, zatrudniają szereg specjalistów (strategów, konsultantów, badaczy), którzy drążą poszczególne obszary. Inne zaś, te mniejsze, poprzez ogłoszenia drobne trafiają na rezolutnego pana Kazia, który już na wejściu pokrzepiająco zakrzyknie: „Nie takie strategie się w życiu robiło!”. I już robi się raźniej. A często właściwie tylko o to chodzi.

 

Bez względu jednak na to, czy będzie to grupa doradców, czy rzeczony pan Kazio, jedna rzecz staje się kluczowa: doświadczenie. Bo jednak dobre strategie tworzą praktycy. A  najlepsze tworzą ci, którzy:

  • doskonale znają realia, w jakich funkcjonują,

  • poza racjonalnym myśleniem używają swojej biznesowej intuicji.

 

Są to przedsiębiorcy, prezesi, menedżerowie, którzy rzadko kiedy nazywają siebie samych strategami lub myślą o sobie w ten sposób. Oni po prostu poszukują nowych pomysłów, sposobów działania, rozwiązań problemów. Wiedzą doskonale, co chcą osiągnąć i z pomocą innych szukają odpowiedzi na pytanie, jak to zrobić. Być może ich strategie nie są sformalizowane w postaci dopieszczonych dokumentów w Wordzie czy Power Poincie, ale żyją w ich organizacjach w postaci jasnych wytycznych i kierunków działania.

 

Nie istnieją jednak eksperci od strategii. Podobnie jak nie istnieją eksperci od szczęścia.

 

Mit 4. Tworzenie strategii to proces skomplikowany i czasochłonny

 

Ten mit powiązany jest silnie z poprzednim. Wynika z założenia podobnego do tego, że aby odnaleźć mityczną nagrodę w postaci świętego Graala, trzeba odbyć długą i niebezpieczną podróż, pełną prób i komplikacji.

 

Jest to myślenie urocze i bardzo romantyczne, ale zupełnie mijające się z rzeczywistością. Istnieje wiele anegdotycznych już historii o tym, jak wielkie strategie powstawały w trzy minuty w trakcie bazgrania na serwetce w restauracji albo rozmowy przy kawie. I często właśnie tak powstają. Choć nie ma tu jednej reguły. Podobnie jak nie ma sprawdzonej reguły opisującej warunki odkrycia naukowego, wynalazku albo innowacji.

 

Panuje jednak silne przekonanie, że długi i złożony proces zapewni lepszą jakość finalnego dzieła w postaci strategii. Stąd bardzo często nadmierną wagę przywiązuje się do rozległej i szczegółowej analizy, a niewiele miejsca poświęca się syntezie. Tymczasem tutaj warto zachować zdrowe proporcje.

 

Analiza jest wymagana. Określając strategię, potrzebujemy rozeznania w terenie, oglądu i weryfikacji tego, czym dysponujemy. Nigdy jednak nie będziemy mieć pełnych informacji na każdy temat. Zawsze znajdą się informacje dodatkowe, bardziej szczegółowe, powiązane z tematem, podtematem itd. w nieskończoność. Gdzie więc leżą granice sensownej analizy? Nie ma sensownej odpowiedzi na to pytanie.

 

Być może również dlatego proces tworzenia strategii powinien być zawsze procesem otwartym. Bo właśnie taka jest dobra strategia: jest to byt dynamiczny i w pewnym sensie nieukończony. Taki, który podlega weryfikacji, doskonaleniu i ciągłym poprawkom – swoistej ewolucji.

 

Ważne jest jednak, by w pewnym momencie stawiać analityczne cezury i syntetyzować, formułując ostre hipotezy. I wciąż próbować odpowiadać na najprostsze pytania:

  • Po co?

  • Jak?

  • Dlaczego?

  • Co z tego może wynikać?

  • Co by było, gdyby…?

 

Skracanie procesu w czasie, jego zagęszczanie i intensyfikacja przynosi często dużo lepsze rezultaty niż nadmiernie rozciągnięte i zbiurokratyzowane procedury.

 

Mit 5. Do określania strategii niezbędne są specyficzne narzędzia

 

Wiara w magiczne przedmioty, które pozwalają błyskawicznie rozwiązywać problemy, to także jedna z cech magiczno-mitologizującego usposobienia. Bo każdy mędrzec powinien przecież mieć atrybut w postaci księgi lub okularów. Każdy mag posługuję się magiczną różdżką. Zgodnie z takim wzorcem każdy strateg powinien mieć skrzynkę pełną „strategicznych narzędzi” – metaforycznych kolb i retort, które pozwalają mu uwarzyć eliksir sukcesu.

 

I tak powielane są opinie o tym, że istnieją „sprawdzone narzędzia strategiczne” w postaci pewnych modeli, formularzy, wzorców, schematów itp. To fakt, one istnieją. Ale dają wyłącznie efekt placebo, tak jak samo tworzenie strategii czy udział eksperta w tym procesie.

 

W micie o narzędziach tkwi ziarno prawdy, jak zresztą w każdym micie. Pewne narzędzia tu występują, ale zupełnie inne, niż się na ogół sądzi. Bo narzędzi potrzebujemy, a jako gatunek wręcz je uwielbiamy. To w końcu rozszerzenie naszych naturalnych narządów i powiększenie możliwości adaptacyjnych.

 

Narzędzia ułatwiają nam życie, oszczędzają energię i pozwalają maksymalizować efekt działania. Dziś raczej trudno sobie wyobrazić funkcjonowanie bez grzebieni, łyżek, kubków do kawy, samochodów, Excela czy aplikacji Uber. Skoro więc w każdej dziedzinie życia stosujemy narzędzia, to być może faktycznie istnieją jakieś typowe dla strategii?

 

Przede wszystkim strategia to proces myślenia o problemach. A jakich „narzędzi” używamy do myślenia? Można powiedzieć, że są nimi: język i logiczne struktury czy myślenie obrazowe. Ale czy na efekt naszego myślenia nie mają wpływu również intuicje, przeczucia, fantazje i emocje? Czy one też nie powinny zostać zaliczone do repertuaru środków myślenia?

 

Pytanie może brzmieć dziwacznie, ale w pewnym sensie tak właśnie się dzieje, gdy mówimy o myśleniu kreatywnym. A tworzenie strategii jest bez wątpienia nie tylko procesem racjonalnym, ale i twórczym. Ważna jest w nim oryginalność, nieschematyczność i pewna doza wizjonerstwa.

 

Jeśli więc już przyjąć, że są jakieś narzędzia strategiczne, to takim narzędziem jest myślenie – we wszystkich jego aspektach: pojęciowym, analitycznym oraz intuicyjno-twórczym. Do samego zaś myślenia faktycznie można stosować różne narzędzia, np. eksperyment myślowy, analogię, odwrócony porządek itd. Choć wiem, że dla wielu osób brzmi to rozczarowująco, bo nie o takich narzędziach marzą.

 

Mit 6. Istnieje sprawdzony algorytm tworzenia strategii

 

Mit mocno powiązany z poprzednim, ale opisuję go odrębnie, ponieważ dotyczy ciekawego zjawiska – ogólnej potrzeby algorytmizacji wykonywanych czynności. Algorytmy i programy działań kojarzyć się mogą z przetwarzaniem cyfrowym – komputeryzacją czy „sztuczną inteligencją”.

 

Wykonywanie skończonej liczby kolejnych kroków w celu osiągnięcia jakiegoś rezultatu to również jeden z aspektów wielu procesów uczenia się. Kluczowe mogą tu być etapy w rodzaju: „Czy dany stan = X? Jeśli TAK, to zrób to, a jeśli NIE, to zrób tamto”. Są one pomocne, kiedy np. stykamy się z możliwymi alternatywami warunków i potencjalnych działań, które chcemy skutecznie zrealizować. Ktoś zaś przed nami dokonał już tego i potrafił zdobytą wiedzę wyrazić w jasnej procedurze postępowania.

 

Gdy w grę wchodzi nabywanie nowych umiejętności, tego rodzaju algorytmizacja może być ułatwieniem i przyspieszeniem nauki. Podobnie w wypadku działań, które tak czy inaczej musimy wykonać, nie dysponując pełną wiedzą na dany temat. Wystarczy, że realizujemy odgórnie przyjęty program. W tej ostatniej sytuacji nie ponosimy także żadnej odpowiedzialności za efekt, ponieważ postępujemy „zgodnie z instrukcją”. Istnieje więc tu ukryte założenie, że ktoś przed nami objął perspektywą poznawczą szeroki zakres możliwości i stworzył pełny wzorzec sekwencji działań, uwzględniający przeróżne możliwości i ich kombinacje.

 

Myślenie strategiczne zawiera w sobie dużą dozę myślenia kreatywnego i nie jest myśleniem liniowym w rodzaju: najpierw analiza otoczenia, później wnioski i analiza konsumenta, później… Jest myśleniem równoległym, rozproszonym, tak jak ludzkie myślenie w ogóle. Wiele procesów odbywa się tu (i tak być powinno) synchronicznie, co sprzyja pojawianiu się czegoś w rodzaju przypadkowego olśnienia, insightu czy jakkolwiek chcielibyśmy to nazwać.

 

Poszukując „algorytmu strategicznego”, należałoby zatem przyjąć, że istnieje gdzieś skumulowana wiedza – odpowiednik Wielkiego Projektanta. Program, który przewiduje wszystkie możliwe sytuacje biznesowe, relacje i ich kombinacje oraz potrafi podać adekwatne do nich decyzje optymalne. Z tego co wiem, taki program jeszcze nie istnieje. Być może pojawi się już w niedalekiej przyszłości, a wtedy stratedzy przestaną być potrzebni.

 

Bo przecież sztuczna inteligencja, sieci neuronowe, samouczące się systemy – wszystko to pozwala dziś już nie tylko tworzyć coraz doskonalsze narzędzia analiz i wsparcia przy podejmowaniu decyzji. Zmyślne boty wysyłają tweety, a komputery potrafią pisać wiersze, tworzyć muzykę itd. Stają się coraz bardziej inteligentne i zarazem kreatywne.

 

Niewykluczone więc, że na rynek trafią programy w rodzaju „Menedżer doskonały” – samodzielnie analizujące dane z otoczenia i podejmujące decyzje strategiczne. Mam jednak przeczucie (być może to naiwność), że wiele czasu jeszcze upłynie, nim komputer stworzy wiersz na miarę Miłosza czy Szymborskiej albo wizję zmiany na miarę Jobsa czy Muska.

 

Na razie nie istnieją żadne sprawdzone procedury zapewniające tworzenie dobrych strategii. Każda z nich jest zupełnie jednostkowym, niepowtarzalnym i jedynym w swoim rodzaju procesem, na którym silne piętno odciska też indywidualność twórców.

 

Na pocieszenie można jednak dodać, że podobnie jak w myśleniu kreatywnym, tak i w strategii istnieją pewne triki heurystyczne, które mogą zwiększać prawdopodobieństwo insightu i sprzyjają znajdowaniu oryginalnych rozwiązań. Należą do nich: metaforyzacja, budowanie ciągów skojarzeń, elementy technik morfologicznych czy tych opartych na superpozycji. Tyle że nie są one specyficzne dla myślenia strategicznego, ale dla sprawnego myślenia w ogóle.

 

Mit 7. Stratedzy to osoby szczególne, obdarzone talentem strategicznym

 

Ostatni mit związany jest z istnieniem jakiegoś wyjątkowego i rzadkiego typu osobowości stratega. Mówi się czasem, że „niewielu jest dobrych strategów”, „stratedzy myślą w specyficzny sposób”, „nie każdy nadaje się na stratega” itd. Podobnie zresztą można mówić, że nie każdy może być artystą albo naukowcem.

 

Zależy jednak, co będziemy przez to wszystko rozumieć. Bo przecież każdy z nas jest w jakimś sensie twórcą czy artystą – tworząc na co dzień nowe sytuacje, nowe relacje czy mniejsze i większe dzieła w postaci np. dekorowania mieszkania, gotowania nowej potrawy, oryginalnego spersonalizowania desktopu laptopa itp. Podobnie jak każdy z nas bywa typem naukowca, próbując coś zrozumieć, badając i testując rzeczywistość i przekazując swoje wnioski i obserwacje innym.

 

Każdy z nas rozwiązuje na co dzień różnego rodzaju problemy – często w niezwykle oryginalny sposób. I każdy z nas jest strategiem, kiedy wyznacza jakiś cel i zastanawia się, w jaki sposób najlepiej i najszybciej go osiągnąć. Nie jest to zatem kwestia jakiegoś szczególnego talentu (w dodatku wrodzonego), ale bardziej kwestia postawy, zaangażowania  i praktyki.

 

Dobrą strategię potrafi opracować w zasadzie każdy, kto potrafi w miarę sprawnie i oryginalnie myśleć. A takich osób jest wokół nas wyjątkowo wiele. Barierą często są jednak właśnie stereotypy i błędne przekonania na temat wyjątkowości myślenia strategicznego. A jest to przecież każdemu dostępne myślenie (połączenie jakiejś dozy intelektu z intuicją twórczą), które stosujemy w innych dziedzinach w codziennym życiu.

 

Jeżeli istnieje w tym wypadku jakakolwiek wyjątkowość, to wynika ona głównie ze szlifowania umiejętności – z praktyki. W tym zaś liczy się motywacja, dyscyplina i zaangażowanie. Jak w każdej dziedzinie, w której chcemy się doskonalić.

 

Proces określania strategii przypisywany jest zbyt często do kategorii wiedzy, przy czym kładzie się tu silny nacisk na komponent poznawczy i racjonalny. Tymczasem strategia jest nie tylko wiedzą, ale również – a może przede wszystkim – umiejętnością. Umiejętności zaś nabywamy głównie za sprawą doświadczenia. I to na tej podstawie pojawia się refleksja zamieniana w wiedzę. Robimy coś i obserwujemy efekt. Czasem to coś działa, kopiujemy to i utrwalamy, innym razem nie działa, więc porzucamy i zapominamy.

 

Organizując zatem spotkania w rodzaju warsztatów czy sesji strategicznych, warto bardzo uważnie słuchać wszystkich obecnych. Nie tylko tych z wizytówką „strategy coś tam…”. Każdy może bowiem wnieść do procesu swój rodzaj myślenia strategicznego i własną, a przez to unikalną perspektywę.

 

Warto też tworzyć sprzyjające środowisko i zachęcać do myślenia strategicznego w całej organizacji. Nie zamykać tego obszaru w jednym dziale czy komórce, ale propagować strategiczny styl myślenia jako pewną oczywistość i zapraszać do niego jak najszersze grono uczestników. Strategia to nie jest obszar przeznaczony dla wybranych. Podobnie jak myślenie.

 

Marek Staniszewski

Heuristica

 

Artykuł został pierwotnie opublikowany na portalu "Marketing przy kawie"

 

 

 

Please reload

Ostatnie posty

September 3, 2019

Please reload

Archiwum
Please reload

Wyszukaj wg tagów