O nieudanych warsztatach – czyli błędy, które uczą

FELIETON ZOSTAŁ PIERWOTNIE OPUBLIKOWANY W "MARKETING PRZY KAWIE"

Zdarzyło się to wiele lat temu, ale wciąż pamiętam te warsztaty – jedne z pierwszych, które samodzielnie prowadziłem. To był ważny projekt. Klient pokładał w nim wiele nadziei. Oczekiwał, że w trakcie planowanych prac rozwiązane zostaną wszystkie kluczowe problemy strategiczne jego marki. Chciał, byśmy znaleźli odpowiedzi na wszystkie najważniejsze pytania. Oprócz tego spodziewał się, że powstanie lista pomysłów na wyróżniającą komunikację. Podzielając entuzjazm i wiarę klienta, zabrałem się do pracy.

Zrobiłem research, przygotowałem prezentację zawierającą przykłady, inspiracje, benchmarki itp. Opracowałem niezbędne materiały dla uczestników. Tak wyposażony udałem się do siedziby klienta. Zgodnie z jego życzeniem właśnie tam miały odbyć się warsztaty. Grupa liczyła dziesięć osób i mieliśmy w planach pracować przez cały dzień. Sam zlecający stwierdził, że nie może się pojawić na spotkaniu, ponieważ ma tego dnia serię ważnych negocjacji.

Rozpoczęliśmy punktualnie i wszystko przebiegało bardzo sprawnie przez… pierwszy kwadrans. Otóż nagle zadzwonił telefon jednego z uczestników. Okazało się, że szef marketingu (zlecający warsztaty) natychmiast potrzebuje dwóch osób w celu konsultacji „niezwykle pilnych” kwestii.

Wywołani obiecali, że nie zajmie to dłużej niż piętnaście minut. No, trudno. Wspólnie z całą grupą postanowiliśmy poczekać. Część grupy wyszła załatwić coś na miejscu w biurze albo poszła na papierosa. Inni otworzyli laptopy i zaczęli sprawdzać maile. Kiedy minęło czterdzieści minut, a zaginieni nie dawali znaku życia, postanowiliśmy pracować bez nich.

Jeszcze raz przypomniałem program warsztatów, zrobiłem wstęp i wyświetliłem pierwszy problem, który należało zaatakować: segmentację grupy docelowej. Ktoś stwierdził, że przecież rozgryzali temat na różne sposoby, że i tak nic z tego nie wynika, a zatem „idźmy dalej”. Inni ochoczo dołączyli do tego postulatu.

Czując presję grupy, lekko już zirytowany zrezygnowałem z tego punktu i przeszliśmy do kwestii insightów konsumenckich. Pomyślałem, że być może później uda się do tego tematu wrócić. Ponieważ jednak pozostaliśmy przy dotychczasowej segmentacji, grupa stwierdziła, że ta część nie ma zupełnie sensu i szkoda czasu. Insighty są już wypracowane i „idźmy dalej”. Musiałem przyznać rację uczestnikom. Wpadłem w pułapkę, którą sam na siebie zastawiłem.

Grupę stanowili menedżerowie średniego i wyższego szczebla – niektórzy znacznie starsi ode mnie i długo pracujący w firmie. Zaufałem ich wiedzy i doświadczeniu. Skoro wspólnie twierdzili, że coś nie ma sensu, to pewnie wiedzieli, o czym mówią – a przynajmniej tak mi się wtedy wydawało. Po przerwie na kawę, która z dziesięciu minut przeciągnęła się do pół godziny, uczestnicy zasugerowali, że może zaczniemy nieco wcześniej przerwę na lunch. Muszą przecież jeszcze sprawdzić maile, wykonać kilka telefonów…

Z programem byliśmy rozsypce, więc broniłem agendy jak niepodległości. Użyłem wszelkich możliwych argumentów, by dalej pracować – łącznie z wizją tego, co później pokażemy szefowi i jaka będzie jego reakcja. Uczestnicy okazali się jednak sprytniejsi ode mnie. Pozornie przyznali mi rację: „No tak. Wszyscy dostaniemy opieprz”, składając jednocześnie obietnicę, że po lunchu już ruszą z kopyta i nadrobimy wszystko w try miga. OK, są przecież dorośli, doświadczeni, muszą wiedzieć, co mówią. Poszliśmy na lunch do firmowej kantyny.

Kilka godzin później, o 17:00, stałem z opuszczonymi rękami w pustej sali. Na jednej ze ścian wisiał smętnie arkusz z flipcharta. Na nim nagryzmolone było „Lista pomysłów” i kolejne cyfry, które w zamierzeniu miały być numerami przełomowych idei. Przy pierwszych trzech znajdowały się jakieś równoważniki zdań. Dalsza część arkusza ziała przygnębiającą pustką. Do końca warsztatów dotrwało pięciu uczestników. Reszta ulotniła się w międzyczasie w tajemniczy sposób. Ci, którzy zostali, sprawdzali maile, bojkotowali zadania, a w najlepszym razie zadawali sakramentalne pytanie: „No to co proponujesz?”.

Stałem więc przygnębiony przy szumiącym rzutniku i próbowałem odpowiedzieć sobie na pytanie: co poszło nie tak? Przecież tak bardzo się starałem. Przygotowałem świetne case studies, mnóstwo przykładów, zadania dla uczestników itp. Byłem więcej niż proaktywny, miałem mnóstwo własnych pomysłów, które zaprezentowałem w trakcie spotkania. Co jeszcze mogłem zrobić?

A może to była jakaś feralna grupa? Może to przez NICH? Przez ten cały brak zdyscyplinowania, niezaangażowanie, negatywne nastawienie do tego spotkania, do mnie, do szefa, do firmy? I ta ostatnia interpretacja wydała mi się najbardziej prawdopodobna – ja zrobiłem wszystko świetnie, ale grupa była beznadziejna. I właśnie z taką tezą poszedłem kilka dni później na spotkanie z szefem marketingu, tłumacząc się z efektów naszej warsztatowej pracy. Co od niego usłyszałem – pozwolicie, że zachowam dla siebie.

Dziś wiem, że prowadząc tamte warsztaty, popełniłem wszelkie możliwe błędy, plus dodałem kilka niemożliwych już od siebie. Gdybym miał je w jakiś sposób usystematyzować, to te najważniejsze sprowadzały się do następujących kwestii.

Zgodziłem się na nierealne założenia

Zlecający chciał rozwiązać wszystkie problemy podczas jednego spotkania, „bo trudno tych wszystkich ludzi wyrwać na cały dzień”. Przyjąłem w dobrej wierze jego sposób rozumowania i postanowiłem podjąć się rzeczy niemożliwej. Jeden dzień to tak naprawdę niewiele czasu. Praca grupowa charakteryzuje się pewną dynamiką. To prawda, można pewne procesy celowo przyspieszać, ale wciąż istnieją limity energii psychofizycznej, którą dysponuje grupa i którą można kierunkować na określone zadania. Im zadań tych jest mniej i im precyzyjniej są one dookreślone, tym lepsze efekty pracy warsztatowej.

Nie zbadałem i nie przeanalizowałem potrzeb zlecającego. Nie zamieniłem ich na konkretny cel warsztatów

Warsztaty powinny być zaprojektowane wokół określonego celu, a tamte takowego po prostu nie miały. Albo inaczej: sprowadzał się on do stwierdzenia w rodzaju „Musimy zrobić warsztaty, przegadać wszystkie problemy i coś wymyślić”. Nie było więc wiadomo, co właściwie ma być ich efektem, co powinno być kolejnym krokiem po ich zakończeniu (np. rodzaj wdrożenia), czy istnieje jakaś miara postępu prac itp.

Zlecający w gruncie rzeczy nie oczekiwał wówczas, że rozwiążemy wszystkie strategiczne problemy marki. Jak się później okazało, zależało mu na… nowym haśle reklamowym do ogłoszenia prasowego.

Nie zawarłem z grupą żadnego kontraktu

Jednym z kluczowych elementów każdego spotkania szkoleniowego czy warsztatowego jest ustalenie i wspólna akceptacja najważniejszych zasad, które w jego trakcie będą panować. Jest to rodzaj symbolicznego zobowiązania, które:

• reguluje zachowania członków grupy,

• wprowadza pewien kodeks postępowania w przewidzianych sytuacjach (np. ważny telefon),

• wytycza granice tego, co jest dozwolone, a co niewskazane.

W każdym przypadku kontrakt i forma jego zawierania wygląda zupełnie inaczej. Jest to zależne od kontekstu i indywidualnych uwarunkowań. Jednak pominięcie tego elementu na początku spotkania stanowi rodzaj przyzwolenia na spontaniczne „testowanie granic” przez uczestników warsztatów. To zaś przeradza się często w narastający bałagan i chaos, którego po przekroczeniu krytycznego punktu w żaden sposób nie można już opanować.

Nie potrafiłem wykorzystać energii grupy

Każda grupa osób spotykających się w konkretnym celu jest fenomenem. W sposób naturalny odbywają się tu procesy, których członkowie grupy, a często też prowadzący są zupełnie nieświadomi. Grupa zadaniowa może stawać się efektywną grupą, zanim jeszcze pojawi się na sali. Rodzaj komunikacji zapraszającej na warsztaty będzie miał znaczenie np. przy budowaniu poczucia bezpieczeństwa czy zaangażowania.

W trakcie prac grupa przechodzi określone fazy rozwoju: „kształtowania”, „buntu”, „kooperacji” i „rozpadu”. Świadomość tych etapów, umiejętność ich rozpoznawania i reagowania może znacznie zwiększyć skuteczność realizowanych zadań.

Nie umiałem słuchać grupy ani komunikować się z nią

Grupa to nie tylko jednostki, które ją tworzą (i role, w które wchodzą lub które nieświadomie odgrywają w trakcie spotkania). To również rodzaj żywego organizmu, który ma zdolność do samoregulacji. Możliwe jest rozpoznanie optymalnego stanu energii grupy, zarządzanie nim, np. poprzez katalizowanie lub wyciszanie pewnych emocji, a także podtrzymywanie go. Wymaga to jednak ciągłej czujności i empatii.

Dążąc do tego celu, prowadzący może działać, opierając się na intuicji, ale może również sięgać po pewne techniki komunikowania się z grupą. Pomaga mu to naświetlać zachodzące w niej procesy, wywoływać refleksje, redukować obawy czy mobilizować do działania.

Uznałem, że mój interes jest ważniejszy od interesu grupy

Miałem swój plan na prowadzenie tamtych zajęć. Miałem pomysły, którymi chciałem zabłysnąć przed innymi. Miałem program, który chciałem zrealizować punkt po punkcie. Grupa błyskawicznie wyczuła moją arogancję i determinację, stawiając mi naturalny opór. Wtedy jednak nie potrafiłem tego zjawiska wykorzystać dla dobra grupy i własnego. Opór stanowił dla mnie przeszkodę, z którą należało walczyć, zużywając mnóstwo energii. Tymczasem mógł być sygnałem, że oto pojawia się tu szansa na wprowadzenie pozytywnej zmiany.

Oczekiwania i możliwości grupy czy siłowa realizacja założonego programu? Dziś, stając przed takim dylematem, wybieram bez wahania to pierwsze. Wychodzę bowiem z założenia, że większą wartość można uzyskać, odpuszczając czasem jakiś punkt z programu i skupiając się na potrzebach grupy. A trzeba pamiętać, że zanurzanie się w jej świat zawsze wiąże się z ryzykiem nieoczekiwanego. Takich szans nie uzyska się jednak, pozostając w komfortowym, przewidywalnym kokonie własnej agendy.

Czego się nauczyłem?

Od czasu feralnych warsztatów minęło kilkanaście lat. Prowadząc kolejne warsztaty i szkolenia, dokonywałem postępu, zdobywałem nowe umiejętności, ale i popełniałem kolejne błędy. Dziś oceniam je nie tyle jako porażki, ile jako bezcenne lekcje – często bolesne i nieprzyjemne, ale chyba taka już jest natura uczenia się poprzez doświadczenie.

I prowadząc dziś „warsztaty o warsztatach”, próbuję przekazać innym właśnie doświadczenie, a nie teoretyczną wiedzę. Bo z tej ostatniej niewiele wynika, jeśli nie zostanie skonfrontowana z rzeczywistością. Dlatego też lubię i cenię formułę warsztatową. Pozwala ona popełniać błędy i „zepsuć coś” w bezpiecznych warunkach i środowisku.

Celem warsztatów nie jest więc zrobienie czegoś poprawnie czy doskonale. Jest nim eksperymentowanie, testowanie hipotez, popełnianie błędów i wysnucie bazującej na nich refleksji. A to już pierwszy warunek znaczącej przemiany.

Marek Staniszewski

JAK PROWADZIĆ ANGAŻUJĄCE WARSZTATY I SZKOLENIA - SPRAWDŹ