(C) 2019 Heuristica. Marek Staniszewski 

Kolejne tygodnie zmarnowane na strategię marki? Jest na to prosty sposób.

 

PROBLEM:

Tworzenie strategii marki bywa procesem długim i uciążliwym, a zdarza się, że również bolesnym. Praca tego rodzaju wymaga nie tylko analizy istniejących informacji (na temat klientów tendencji rynkowych, konkurencji itd.), czy stawiania i weryfikowania hipotez, ale także zdolności wyciągania wniosków i syntezy. Połączenie wszystkich wątków informacyjnych oraz marketingowej intuicji w spójny zamysł strategiczny ucieleśniony w formie klarownego dokumentu staje się tu rodzajem kreatywnego rzemiosła. Zdarza się więc, że firma formułująca własną strategię marki i strategię komunikacji napotyka przeszkody, które najczęściej sprowadzają się do poniższych czynników:

 

- brak adekwatnej wiedzy i metodologii pozwalającej płynnie przeprowadzić proces ustalania strategii,

- rozproszona decyzyjność, brak zaangażowania i rozmyta odpowiedzialność za efekt finalny,

- brak procesu, który pozwalałby zarządzać wiedzą istniejącą w różnych częściach organizacji,

- nadmiar danych, z których nic nie wynika, ponieważ nie ma nikogo, kto dokonywałaby wnioskowania i tworzył rekomendacje,

- brak jasnego zestawu kryteriów oceny na ile wypracowana strategia posiada potencjał realizacji i może być skuteczna przy wdrożeniu.

 

Inicjatorzy lub „sponsorzy” takich projektów to najczęściej najwyższe w hierarchii grono decyzyjne: prezesi, właściciele, członkowie zarządów lub sami dyrektorzy marketingu. Wykonawcami większości prac (głównie analitycznych) stają się osoby średniego i niższego szczebla z działu marketingu współpracujące z działami badań i analiz, działem PR, czy wydzielonym czasem jako niezależna jednostka działem zajmującym się komunikacją digital.

 

Ponieważ strategia marki traktowana jest (niestety nie zawsze) jako skuteczne narzędzie osiągania celów biznesowych do jej opracowywania zatrudniane są często podmioty zewnętrzne – agencje strategiczne, konsultanci, doradcy czy agencje reklamowe posiadające działy planowania strategicznego. W ostatnich latach do tego grona dołączyły również niektóre domy mediowe. Środki kierowane na taki cel pochodzą najczęściej z ogólnego budżetu marketingowego, czasem z budżetu przeznaczonego na badania.

 

Nie wydaje się chyba zaskakujące, że w biznesowym interesie podmiotów zewnętrznych leży rozpisywanie procesu na mnogość etapów i rozciąganie go w czasie. Podnosi to koszt całego projektu (liczony np. ilością godzin), co staje się uzasadnieniem wysokiej ceny dla klienta. Jednak podmioty zewnętrzne najczęściej działają tu w dobrej wierze zakładając, że rzetelna analiza i jakościowe przygotowanie strategii musi być procesem czasochłonnym i wymagającym wielu dogłębnych analiz. Zdarza się jednak, że analizy te często okazują się zupełnie zbyteczne i niewiele interesują klienta, jeśli nie zadowala go finalny efekt, jaki dostaje.

 

Inna rzecz, że wypracowana „na zewnątrz” strategia okazuje się często mało adekwatna do wewnętrznych realiów organizacyjnych. Na samej jej prezentacji rzecz się przecież nie kończy. Dzieło musi zostać później „sprzedane” innym dywizjom – np. działowi sprzedaży, produktu, trade marketingu itd. (zależnie od struktury firmy). I tu okazuje się, że marketing ma z tym problem, ponieważ bywa, że otrzymana strategia marki nijak się ma do celów innych działów. A ponieważ jest to „obce dziecko” nikt też nie chce się z nią w pełni identyfikować, więc marketer po raz kolejny próbuje wszystkich usilnie przekonywać, że tak naprawdę to nie jest wielbłądem…

 

ROZWIĄZANIE:

Pracując z klientami przez wiele lat przy strategii marki (po stronie różnych agencji), a przez trzy ostatnie lata prowadząc Heuristica testowałem różne podejścia do tego procesu. Dziś mogę stwierdzić, że udało mi się wypracować metodę, która zdaje egzamin i pozwala szybko stworzyć najważniejsze założenia strategiczne w ciągu zaledwie dwóch dni.

Najskuteczniejszą formułą okazuje się w tym przypadku praca warsztatowa, w której to zlecający samodzielnie tworzy strategię marki dzięki otrzymanym narzędziom i facylitacji całego procesu.

Podstawą oszczędzającego czas podejścia jest przede wszystkim włączanie weń od początku wszystkich stron, które potencjalnie korzystać będą później z wypracowanej strategii. Na warsztaty zapraszani są więc przedstawiciele wszystkich kluczowych działów: marketingu, sprzedaży, rozwoju produktu, PR, HR logistyki czy nawet IT.

 

Etapem poprzedzającym spotkanie jest wysłany wcześniej do uczestników formularz pytań, który pozwala im zgromadzić i podsumować informacje pochodzące z ich obszarów operacyjnych. Formularz nie jest rozbudowany, ponieważ celem tego etapu jest już dokonywanie syntezy posiadanej wiedzy, formułowanie pierwszych (na razie ogólnych) wniosków i stawianie wstępnych hipotez.

 

Następnym, kluczowym etapem są dwudniowe warsztaty zawierające elementy coachingu zespołowego. W trakcie warsztatów uczestnikom zapewniona jest przestrzeń do dzielenia się swoimi spostrzeżeniami, potrzebami i oczekiwaniami wobec strategii, a także kreatywnymi pomysłami.

 

Ponieważ strategia marki zawiera w sobie określenie świata wizji, wartości i osobowości brandu ważne jest by wszyscy zainteresowani potrafili odnaleźć tu pewien „wspólny mianownik”, co w przyszłości pozwoli im identyfikować się z wypracowanym obrazem tego „kim jesteśmy” i „dokąd zmierzamy” jako marka.

 

W trakcie procesu rośnie również świadomość potrzeby posiadania marki. Wspólna dyskusja oraz pojawiająca się refleksja pozwalają wielu osobom uświadomić sobie, że marka nie jest żadnym abstrakcyjnym pojęciem, ale realnie działającym narzędziem, które może wpływać bezpośrednio na biznesowe wyniki całej organizacji.

 

Dynamika procesu warsztatowego pozwala również elastycznie reagować na kwestie spontanicznie wnoszone przez uczestników w trakcie spotkania. Często okazuje się, że pierwotne założenia co do roli marki i odpowiedzialności poszczególnych departamentów za jej kształt należy zweryfikować lub przeformułować. Proces uświadamia także wszystkim stronom jak wiele cennych (i zupełnie niewykorzystanych) informacji biznesowych istnieje w firmie pomimo, że nie są one w żaden sposób sformalizowane, archiwizowane itp. Informacje te ukryte są w osobistych doświadczeniach uczestników, którzy jak się okazuje, nie mają najczęściej ani okazji, ani motywacji by się nimi dzielić. Warsztaty dają im do tego właściwą przestrzeń.

 

Inna rzecz, że w trakcie warsztatów ujawniać się mogą ukryte konflikty interesów czy nieporozumienia komunikacyjne istniejące pomiędzy różnych działami w firmie. Odpowiednie zarządzanie procesem pozawala na bieżąco odnosić się do tego rodzaju zagadnień. I nawet jeśli konflikt nie zostaje zupełnie zlikwidowany (zdarza się, że ma on głębsze przyczyny systemowe), to przynajmniej jest on uświadomiony, nazwany i przez to łatwiejszy do przyszłego rozwiązania. To zaś okazuje się często znaczącym etapem formowania kultury organizacyjnej, ponieważ strach przez konfliktem stanowi jedną z kluczowych dysfunkcji zespołów. Umiejętność dyskutowani o problemach, właściwego wyrażania niezgody czy przedstawiania własnego punktu widzenia to z kolei czynniki, które mają pozytywny wpływ na efektywność pracy całego zespołu.

 

Korzyści zarysowanej wyżej metody okazują się bardzo konkretne i sprowadzają się do następujących:

- strategia marki odpowiednia dla realnych potrzeb organizacji,

- adekwatny dla firmy model rozumienia marki oraz jej funkcji w realizacji głównych celów biznesowych,

- transfer doświadczeń i wzbogacanie wiedzy biznesowej uczestników,

- wzrost wzajemnego zaufania uczestników i otwartości na innych (szczególnie w relacji pomiędzy działami),

- wykorzystanie potencjału kooperacji pomiędzy działania w organizacji,

- zaangażowanie i identyfikacja z finalnie sformułowaną strategią,

- wzrost poczucia odpowiedzialności za proces wdrażania strategii marki.

 

Praca nad strategią marki nie jest jakimś nadzwyczajnym procesem. Przekonanie, że musi to być proces długi i uciążliwy wynika najczęściej z zupełnie nieuzasadnionego „mitologizowania” strategii, jako nieco tajemniczego i nie do końca zrozumiałego żywiołu, którego opanowanie wymaga szczególnych zdolności i wielkiego wysiłku. Strategia marki to przecież prosta synteza stawianych przed nią celów, realiów, dyspozycyjnych zasobów i możliwości. Używając zaś analogii do zjawisk fizycznych: synteza to reakcja, w której z prostych elementów powstają struktury bardziej złożone. Reakcję taką można intensyfikować, przyspieszać – katalizować tworząc odpowiednie środowisko i dodając pewne elementy. Środowisko warsztatowe oraz sprawdzone techniki i narzędzia pracy znacznie przyspieszają ten proces i pozwalają osiągnąć zamierzony efekt. No i ryzyko powstania efektów nieadekwatnych do potrzeb jest w tym przypadku zredukowane do minimum. Pozostaje oczywiście problem: na co przeznaczyć zaoszczędzoną energię i środki? Ale mam wrażenie, że pewne problemy są nawet sympatyczne:-)

 

Marek Staniszewski

Heuristica

Please reload

Ostatnie posty

September 3, 2019

Please reload

Archiwum
Please reload

Wyszukaj wg tagów