Siedem mitów na temat strategii


Truman Capote, który otrzymał do recenzji pewien tekst literacki, wyrzucił go ponoć do kosza, mówiąc: „To nie jest pisanie, to maszynopisanie!”. Myślę, że jego słowa można parafrazować przy okazji wielu dokumentów strategicznych, kwitując ich lekturę stwierdzeniem: „To nie jest strategia, to prezentacja o robieniu strategii!”. Dlaczego?

Wielostronicowy dokument, pełen błyskotliwych zdań czy kolorowych wykresów, bardzo często niewiele ma wspólnego ze strategią. Powstał na bazie pewnych stereotypów, którym warto się bliżej przyjrzeć. Bo na temat pojęcia strategia krąży wiele fałszywych wyobrażeń. Na tyle płodnych, że mnożą się niczym króliki.

Nie łudzę się, że niniejszy tekst zahamuje ten proces. Mam jednak nadzieję, że pobudzi do refleksji tych, dla których temat planowania strategicznego wart jest głębszego namysłu, a nie tylko powielania popularnych opinii.

Skąd te mity o strategii?

Strategię rozumiem tu szeroko jako proces (oraz jego rezultat) pozwalający optymalnie dobrać środki i zasoby do realizacji zakładanego celu. Przy czym samo wytyczanie celu wchodzi w zakres myślenia strategicznego. To co poniżej dotyczy więc dużego zbioru strategii – tych związanych z zarządzaniem oraz jego poszczególnymi funkcjami: marketingiem i komunikacją.

Dlaczego najczęściej powielane błędne przekonania, z którymi się spotykam, nazywam tu mitami? Ponieważ pozornie tłumaczą rzeczywistość i wydają się spójne, choć pozbawione są jakichkolwiek racjonalnych postaw. Mity te brzmią następująco:

  1. Przy okazji nowych działań zawsze potrzebujemy nowej strategii.

  2. Dobra strategia to gwarancja sukcesu przedsięwzięcia.

  3. Nie każdy potrafi stworzyć strategię – jest to domena ekspertów.

  4. Tworzenie strategii to proces skomplikowany i czasochłonny.

  5. Do określania strategii niezbędne są specyficzne narzędzia.

  6. Istnieje sprawdzony algorytm tworzenia strategii.

  7. Stratedzy to osoby szczególne, obdarzone talentem strategicznym.

Mit 1. Przy okazji nowych działań zawsze potrzebujemy nowej strategii

Strategia traktowana jest w kategoriach mody i moda ta nie przemija. Słowa strategia używa się często tylko po to, by podnieść rangę toczącego się procesu. Powtarzana z namaszczeniem fraza: „musimy stworzyć nową strategię” pobrzmiewa wówczas jak magiczne zaklęcie. Wprowadza nimb tajemniczości graniczącej z mistycyzmem. Oto za chwilę wydarzy się coś szczególnego. Odjedziemy od prozy i rutyny myślenia, wstępując na szczyty biznesowego Parnasu!

Potrzeba nowej strategii wydaje się szczególnie paląca przy wprowadzaniu nowego produktu, wchodzeniu na nowy rynek albo planowaniu nowej komunikacji. Czasem jednak pojawia się ona zupełnie nieadekwatnie do sytuacji. Bo czy faktycznie zawsze potrzebna jest nowa strategia?

Użyjmy analogii – sytuacja z życia codziennego. Jeżeli udajemy się rano do pracy (cel), poruszając się sprawdzonym środkiem lokomocji – autem, metrem czy hulajnogą elektryczną (zasoby) po mieście, które dobrze znamy (otoczenie), to czy potrzebujemy każdego ranka nowej strategii tego, w jaki sposób dotrzeć na miejsce?

Gdy wykonujemy działania w jakiejś mierze rutynowe i przewidywalne, zachodzące we miarę stabilnym środowisku, tworzenie strategii jest zbyteczne. Proces ten pochłania przecież czas i energię, które możemy wydatkować sensowniej. W takiej sytuacji rozsądniejsze wydaje się skupienie uwagi na działaniach operacyjnych i sprawnym wykonawstwie. Jeśli podejmowane działanie jest przećwiczone i wchodzi w repertuar nabytych umiejętności, można je doskonalić przez praktykę i np. wprowadzanie kolejnych korekt.

Ktoś może powiedzieć: „No tak, ale rynki nie są tak stabilne i przewidywalne, jak droga do pracy. Zresztą i tu mogą się przydarzyć różne niespodzianki – np. nieoczekiwane korki, zamknięta droga, ulewny deszcz itp.”. Tak, i dlatego tym bardziej warto zwrócić uwagę na wykonanie. Jeśli korzystamy ze sprawdzonego systemu nawigacji z alertami o stanie dróg, słuchamy komunikatów radiowych, a w dodatku zawsze zabieramy parasol – tym samym redukujemy konsekwencje losowych niespodzianek. W zasadzie stają się one przewidywalne, i nie ma w tym żadnego paradoksu.

Złożoność i nieprzewidywalność rynków wbrew pozorom niewiele odbiega od złożoności i nieprzewidywalności w użytym przykładzie. Zwłaszcza że na przekór temu, co często się głosi, rynki są dziś dosyć stabilne. Podobnie jak przewidywalnych jest wiele reakcji konsumenckich.

Mechanizmy rynkowe i marketing istnieją nie od dziś. Każda firma, która funkcjonuje na rynku przez dłuższy czas, ma wypracowane procedury i sposoby działania. W wielu sytuacjach (choć nie we wszystkich, o czym szerzej w kolejnym punkcie) wystarczy więc powielać sprawdzone procesy, zwracając uwagę na ich doskonalenie. Prosty plan działania i checklista przyniosą często więcej pożytku niż robienie szumu wokół „zabierania się za strategię”.

Mit 2. Dobra strategia to gwarancja sukcesu przedsięwzięcia

Nawiązując do poprzedniego punktu – strategia przydaje się na pewno w sytuacji, w której pojawia się wiele zupełnie nowych zmiennych i niewiadomych. Wówczas faktycznie sensowne jest podejmowanie wysiłku jej określenia. Tutaj jednak do głosu dochodzi myślenie magiczne w rodzaju: „Jeśli stworzymy dobrą strategię, to na pewno unikniemy porażki i odniesiemy sukces”.

Jest to myślenie magiczne dlatego, że w strukturze i relacjach przypomina sytuację, w której skupiamy się na wykonaniu pięknego amuletu mającego zapewnić nam zdrowie. Wiara, że prawidłowo wykonany amulet (np. odpowiednie użycie kurzych piór, czerwonej glinki i konopnego sznurka) ma jakikolwiek związek z naszym zdrowiem, może oczywiście w jakiejś mierze do zdrowia się przyczynić, np. poprzez efekt placebo. Bo w jakiś sposób poprawi nam samopoczucie i pozytywnie zmotywuje do działania. Pisałem o tym szerzej w felietonie pod takim właśnie tytułem: „Zła strategia lepsza jest niż żadna”. Czy jednak o taką relację rzeczywiście tu chodzi?

Inna rzecz, że następuje tu tzw. reifikacja – urzeczowienie strategii. Traktuje się ją jako dzieło, które można oceniać samo w sobie. Ale co w istocie można tu oceniać? Liczbę znaków maszynopisu? Jakość danych na wykresach? Poprawność gramatyczną zdań zastosowanych do jej wyrażenia? Związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy stwierdzeniami? A może szeroko rozumiane piękno myślenia wyrażone w dokumencie?

Ocena strategii wyrażonej na papierze składa się najczęściej z dwóch komponentów: oceny logicznej i oceny estetycznej. Bo jedynie tyle jesteśmy w stanie faktycznie oceniać. Strategia przed podjęciem działania jest jedynie hipotezą (lub, co jest dużo lepsze: zbiorem hipotez), która domaga się weryfikacji w działaniu. Dopiero wtedy, post factum będziemy mogli zastanawiać się, na ile była to hipoteza właściwa. Zaistnieć jednak musi cały zbiór specyficznych warunków (uwzględnionych przez strategię), by można było ocenić, czy efekt działania miał jakikolwiek związek z samą strategią i jaki wpływ miała ona na to, że działanie zakończyło się w ten, a nie inny sposób.

Znowu zatem wracamy do roli wykonawstwa i realiów, w jakich będzie miało ono miejsce. Bo, jak wiadomo, dobrze zrobiona reklama, która mija się ze strategią, może przynieść dużo lepszy efekt niż reklama świetnie wpisana w strategię, ale zrobiona nieudolnie.

Sama strategia nie gwarantuje efektu również dlatego, że w sytuacji zupełnie nowej (a właśnie wtedy szczególnie zasadne jej tworzenie) na umownej mapie rzeczywistości gęsto jest od niewiadomych i znaków zapytania. Odważne strategie czy te związane z myśleniem innowacyjnym są wtedy swoistym zakładem z losem. Ich wprowadzeniu towarzyszy zazwyczaj wysoki stopień ryzyka, czego dobry lider jest w pełni świadom. O tym zaś, że stopień osiąganego sukcesu w biznesie koreluje ze stopniem podejmowanego ryzyka, nie trzeba chyba nikogo przekonywać.

Mit 3. Nie każdy potrafi stworzyć strategię – jest to domena ekspertów

Do określania strategii bardzo często zatrudnia się ekspertów zewnętrznych. Ewentualnie powierza się to zadanie osobom, które mają na wizytówce stanowisko z członem „strategy coś tam…”. Wiara w eksperckość zawiera w sobie wiele aspektów myślenia mityczno-magicznego.

Jej dobrą stroną jest to, że uspokaja, zapewniając poczucie bezpieczeństwa. Podobnie gdy idziemy do lekarza – już na widok jego białego fartucha ufniej patrzymy w przyszłość, mając nadzieję, że znaleźliśmy się w dobrych rękach i otrzymamy właściwą opiekę. I nawet jeśli wiemy, że ulegamy fałszywemu osądowi za sprawą własnej oszczędności poznawczej, i tak czujemy się lepiej.

Eksperci jednak mylą się dosyć często (nawet lekarze) – bynajmniej nie z własnej winy. Punkt widzenia eksperta i jego horyzont poznawczy są zazwyczaj ograniczone przez specjalizację, wiedzę czy nawet reguły środowiskowe.

Ekspert od hydrauliki, oglądając dom, wszędzie będzie widział ciśnienie, przepływy, złączki, redukcje i zawory, mierząc przy okazji świat w calach. Ekspert od elektryki zobaczy przewody, napięcia, natężenia, potencjał, impedancje, spięcia i brak bezpiecznika. Ekspert od ogrodnictwa zwróci z kolei uwagę na nasłonecznienie, glebę, sposób nawożenia i brak sekatora do przycinania gałęzi. Co z tego wynika? Niewiele. Bo albo najlepiej zatrudnić wszystkich i zapłacić za poszczególne porady (przy sprzecznych poradach i opiniach angażując nadrzędnego arbitra), albo zdać się na pana Kazia złotą rączkę, który zna się na wszystkim po trochu. No i jest człowiekiem, z którym można się dogadać.

Przy określaniu strategii sytuacja jest podobna. Jedne firmy, te bardziej zasobne, zatrudniają szereg specjalistów (strategów, konsultantów, badaczy), którzy drążą poszczególne obszary. Inne zaś, te mniejsze, poprzez ogłoszenia drobne trafiają na rezolutnego pana Kazia, który już na wejściu pokrzepiająco zakrzyknie: „Nie takie strategie się w życiu robiło!”. I już robi się raźniej. A często właściwie tylko o to chodzi.

Bez względu jednak na to, czy będzie to grupa doradców, czy rzeczony pan Kazio, jedna rzecz staje się kluczowa: doświadczenie. Bo jednak dobre strategie tworzą praktycy. A najlepsze tworzą ci, którzy:

  • doskonale znają realia, w jakich funkcjonują,

  • poza racjonalnym myśleniem używają swojej biznesowej intuicji.

Są to przedsiębiorcy, prezesi, menedżerowie, którzy rzadko kiedy nazywają siebie samych strategami lub myślą o sobie w ten sposób. Oni po prostu poszukują nowych pomysłów, sposobów działania, rozwiązań problemów. Wiedzą doskonale, co chcą osiągnąć i z pomocą innych szukają odpowiedzi na pytanie, jak to zrobić. Być może ich strategie nie są sformalizowane w postaci dopieszczonych dokumentów w Wordzie czy Power Poincie, ale żyją w ich organizacjach w postaci jasnych wytycznych i kierunków działania.

Nie istnieją jednak eksperci od strategii. Podobnie jak nie istnieją eksperci od szczęścia.

Mit 4. Tworzenie strategii to proces skomplikowany i czasoch