Jak tworzyć markę antykruchą

Akronim VUCA, stworzony przez Warrena Bennisa i Burta Nanusa pod koniec lat 80. ubiegłego wieku, dziś robi prawdziwą furorę. Okazało się bowiem, że zmienność (volatility), niepewność (uncertainty), złożoność (complexity) i niejednoznaczność (ambiguity) warunków otoczenia rynkowego, politycznego, społecznego czy technologicznego to cechy idealnie opisujące dzisiejszy świat. W tym świecie funkcjonują firmy i muszą sobie radzić z jego wyzwaniami.


Wiele też wskazuje na to, że post-covidowa rzeczywistość pozostanie z nami na dłużej. Realia „nowej normalności” utrwalą się, wpływając na sposób myślenia o formułowaniu i implementowaniu strategii. Funkcjonowanie w zupełnie nieprzewidywalnym kontekście wielu niepewności wymaga bowiem radykalnie odmiennej postawy od tej, którą zwykło się przyjmować w mniej lub bardziej stabilnym środowisku.

Jedną najbardziej wartościowych inspiracji, które można zastosować do zarządzania markami w takich okolicznościach, jest dziś moim zdaniem koncepcja antykruchości (antifragility). Sformułował ją pochodzący z Libanu amerykański ekonomista, filozof i jednocześnie były trader Nassim Nicholas Taleb.

Koncepcji, o której mowa, poświęcił on obszerną pozycję „Antykruchość. O rzeczach, którym służą wstrząsy”. Wchodzi ona w skład słynnej już trylogii wraz z takimi tytułami, jak „Czarny łabędź” oraz „Zwiedzeni przez losowość. Tajemnicza rola przypadku w życiu i w rynkowej grze”.


Analizując zjawiska związane z zarządzaniem ryzykiem i przypadkowością, Taleb wyodrębnia dwa światy:

  • średniostan (mediocristan), w którym panuje względny porządek, wielkości podlegają normalnemu rozkładowi, obowiązują liniowe przewidywania,

  • ekstremistan, w którym statystyka przestaje obowiązywać, a największą rolę odgrywają przypadki skrajne – czarne łabędzie.

I to właśnie kraina ekstremistanu jest najbardziej adekwatną analogią do świata VUCA.


Czym jest antykruchość?

Rozważając właściwości niestabilnych i chaotycznych środowisk, Taleb zidentyfikował pewną kategorię obiektów, systemów i zjawisk, które doskonale potrafią sobie w nich radzić. Paradoksalnie mogą służyć im wszelkie wstrząsy, chaos, przypadkowość czy kryzysy. Stresory tego rodzaju nie tylko ich nie naruszają, ale wręcz wzmacniają i dodatkowo uodparniają. I to właśnie takiej klasie zjawisk nadał miano antykruche (antifragile).

Rzeczy antykruche mają zatem coś więcej niż rzeczy odporne (robust). Te drugie są bowiem wytrzymałe na uderzenia i wstrząsy (lub upływ czasu) tylko do pewnego momentu. Zbyt duża ilość niszczących czynników może je jednak osłabiać i wyniszczać. Antykruchość z kolei pozwala wszelkie zewnętrzne ataki czy uderzenia rzeczywistości transformować w cechę rozwojową, źródło witalności i siłę wzmacniającą poddawany im układ.

Metaforą, która najlepiej oddaje istotę antykruchości, jest znana z drugiej pracy Herkulesa lernejska hydra. Jej pokonanie było o tyle trudne, że w miejsce jednej z jej odciętych głów natychmiast wyrastały trzy inne, a w niektórych wersjach mitu nawet sześć.

Przykładami antykruchości, które przywołuje w swojej książce Nassim Nicholas Taleb, są m.in. nasze mięśnie. Ich objętość będzie przyrastać w miarę systematycznego obciążania i treningu (hipertrofia mięśniowa). Kolejny przykład to hormeza, czyli zjawisko polegające na tym, że czynnik trujący podany w odpowiedniej dawce może być dla organizmu korzystny.

Innym przykładem może być opozycja pomiędzy odpornością reputacyjną polityka i chociażby pisarza. W wypadku tego pierwszego jakiś skandal może natychmiast osłabić lub wręcz zniszczyć jego wizerunek. Dla pisarza natomiast może to być okazja do zwiększenia popularności i atrakcyjności dla czytelników.


W poniższej tabeli znajduje się porównanie rzeczy z kategorii: kruche, odporne i antykruche wraz z opisującymi je cechami i przykładami:



Marka antykrucha byłaby więc nie tylko odporna na niepewności i chaos w otoczeniu, ale to właśnie dzięki nim mogłaby rosnąć i umacniać się czerpiąc z nich energię rozwoju. Każdy stresor – np. niepewność otoczenia, ataki konkurencji, fluktuacje koniunktury, kryzysy wizerunkowe – czy wszelkie zjawiska tradycyjnie uznawane za niebezpieczne dla marki i szkodliwe sprawiałyby, że stawałaby się ona coraz silniejsza i lepiej dostosowana.

Marka antykrucha zgodnie z takim ujęciem to również ta, która odporna jest na upływ czasu – zmienne, przejściowe mody i kaprysy konsumenckie oraz nieprzewidywalne trendy.


Jak tworzyć markę antykruchą?

Posługując się inspiracją płynącą z koncepcji Taleba oraz analizując cechy wspólne omawianego przez niego fenomenu antykruchości, można zidentyfikować kilka czynników pomocnych markom w osiąganiu i utrzymywaniu takiego stanu. Oto zestawienie aspektów, które wydały mi się najbardziej adekwatne pod względem założeń, a jednocześnie i możliwe w praktycznym zastosowaniu.


Pokochaj porażki

W świecie zarządzania i marketingu robi się wszystko, aby porażek unikać. Kiedy zaś już się wydarzą, często poszukuje się winnych. Zapewnianie za wszelką cenę psychologicznego bezpieczeństwa redukuje jednak bardziej śmiały i kreatywny (a przez to ryzykowny) sposób myślenia. Tymczasem to właśnie kreatywność i innowacyjność stają się dziś głównym motorem rozwoju lub powstawania silnych marek.

Warto pamiętać, że pewne produkty lub marki powstały głównie za sprawą porażki lub popełnionego błędu. Przykładem może być należąca do 3M marka Post-it. Celem było tu znalezienie formuły na superklej łączący np. beton z drewnem albo ze stalą. Efektem okazała się substancja, która klei papier, i to w dodatku słabo. Wykorzystano to jednak do stworzenia innowacyjnego rozwiązania.

Porażką zakończyły się również prace badawcze w firmie Pfizer, związane z preparatami na nadciśnienie. Obiecujący preparat, który testowano (zawierający cytrynian sildenafilu), wykazał nieprzewidziane działanie i skutki uboczne – wyzwalał erekcję. To dzięki tej „porażce” na rynku pojawił się prawdziwy hit: Viagra.

Tego rodzaju przykładów jest oczywiście wiele. Wszystkie one ukazują ten sam mechanizm: jeśli chcesz stworzyć coś zupełnie wyjątkowego, musisz podejmować wiele prób i prowadzić wiele eksperymentów. Jest wiec oczywiste, że często będziesz upadać. Jeśli jednak na niezamierzone błędy, efekty odbiegające od oczekiwań lub skutki uboczne uda się spojrzeć przez pryzmat szans i nowych możliwości, to każda porażka będzie po prostu kolejnym czynnikiem wzmacniającym.


Zachęcaj do popełniania błędów

Z traktowaniem porażki jako szansy mocno wiążę się inny aspekt – pozytywny stosunek do błędów. Szukanie całkowicie nowych możliwości i generowanie nowatorskich rozwiązań musi wiązać się z testami eksploracyjnymi, a te nie zawsze kończą się sukcesem. Ale to właśnie dzięki nim kolejne rozwiązania mogą być coraz doskonalsze i lepiej dopasowane do rzeczywistości. W firmach, które słyną z wprowadzania ekspansywnych innowacji, uważa się to za oczywistość.

Google bez wątpienia należy do takich firm – rosnących, innowacyjnych i jednocześnie wciąż błądzących. Można tu wymienić choćby pomysły takie jak Google Buzz, Nexus czy Google Wave. Podobnie Apple, któremu zdarzyło się poważnie zbłądzić w przypadku takich marek jak Apple Newton, Lisa czy Pippin.

Twórca potęgi Virgin, Richard Branson błądzi przy co drugim przedsięwzięciu, którego się podejmuje, wchodząc w nowe kategorie. Statystycznie co drugie z nich kończy się fiaskiem.

Popełnianie błędów nie jest jednak w tego rodzaju firmach powodem do obaw. Pracownicy są wręcz do nich zachęcani lub nagradzani za podejmowanie ryzyka. W niektórych firmach istnieją nawet pewne rytuały (w rodzaju failure parties), w czasie których świętuje się porażki. Traktuje się je jak ziarna, z których mogą wyrosnąć nowe idee. Taką kulturę wypracowały np.: tworzący oprogramowanie finansowe Intuit, producent software’u Menlo Security, WL Gore (właściciel marki Gore-tex) czy hinduski koncern Tata.

Zdrowy stosunek do błędów jest zresztą cechą wspólną organizacji samouczących się. Błąd to przecież także cenna informacja zwrotna o tym, co nie działa i wymaga usprawnień. Dlatego Elon Musk zachęcał zespół obserwujący pierwszy, eksplodujący Falcon 9 do otwierania butelki szampana. Każde niepowodzenie uznawał za krok na drodze do optymalnego rozwiązania.

Podobnie założyciel Amazona, Jeff Bezos uważa, że za każdą wygraną stoją setki małych porażek. Zachęca przy tym pracowników do zgłaszania pomysłów na kolejne błędy – pod warunkiem, że byłyby spektakularne. Mówi też wprost:

„Rozmiar błędów powinien rosnąć wraz z firmą. Jeśli tak nie jest, nie wymyślisz nic, co byłoby w stanie mieć wpływ na otoczenie. By tak robić, trzeba popełniać duże, zauważalne błędy”.


Działaj szybko i zwinnie

Popularne dziś w zarządzaniu projektami podejścia Agile, Lean czy Scrum pozwalają lepiej i szybciej reagować na zmiany, doskonalić procesy i podnosić jakość oraz wartość dla klienta. Filozofie te mocno podkreślają takie wartości jak orientacja na cel, prostota, elastyczność, efektywność, ograniczanie formalizmów i biurokracji, samoorganizacja i sprawna komunikacja.

W zakresie usług opartych na technologiach cyfrowych jest więc dziś rzeczą naturalną, że praktycznie każde rozwiązanie istnieje w ciągle udoskonalanej wersji beta. Kolejne iteracje mają zaś na celu zwiększanie jego wartości użytkowej. Takie podejście może przynosić bardzo dobre rezultaty przy szybkim wprowadzaniu na rynek nowych produktów, testowaniu reakcji konsumenckich i optymalizacji portfolio poprzez współtworzenie z użytkownikami.

Bardzo podobny zestaw wartości okazuje się również przydatny w zarządzania marką w odniesieniu do jej komunikacji. Zwinne podejście pozwala bowiem nie tylko błyskawicznie reagować na zmienne i nieprzewidywalne otoczenie, ale też korzystać z szumu informacyjnego i medialnego chaosu.

Bezustanne skanowanie otoczenia i wyławianie potencjału na wirusowy charakter pewnych zjawisk stanowi kluczową cechę real-time marketingu. Ten staje się coraz ważniejszym sposobem komunikacji, zwłaszcza z rozgorączkowanym i niecierpliwym pokoleniem NOW.

Takie marki jak Ikea, Burger King, Oreo, Durex czy KFC potrafią śmiało sięgać po media społecznościowe, by korzystać z przypadkowych okazji, jakie niosą nieoczekiwane zdarzenia społeczne, rozrywkowe, polityczne czy gospodarcze. Przyciągają dzięki nim uwagę odbiorców, a jednocześnie przypominają o swoich produktach.

Tego rodzaju „przewidywanie nieprzewidywalnego”, ciągła gotowość na szybką kreację, emisję i zarządzanie uwagą wymagają dużej samodzielności, zaufania i odpowiedzialności współpracujących ze sobą zespołów. Zarówno tych znajdujących się na pokładzie samej firmy, jak i tych, które współpracują z nią po stronie podwykonawców.


Dbaj o redundancję

Mitologiczna hydra miała wiele głów, co znacznie utrudniało jej zabicie. Z kolei nasz gatunek ma podwójne pary ważnych organów (oczy, płuca, nerki), choć teoretycznie można by żyć z jednym. Tego rodzaju nadmiarowość stanowi jednak dobre zabezpieczenie i może być konieczne do przeżycia w sytuacji ekstremalnej.

Redundancja to pojęcie stosowane w teorii informacji lub inżynierii właśnie na określenie wszelkiego rodzaju nadmiarowości – powtórzeń, zapasów, duplikacji, rezerw. Wszystkiego, co w zasadzie nie jest konieczne dla funkcjonowania systemu, ale może zmniejszyć prawdopodobieństwo jego uszkodzenia bądź zniszczenia w sytuacji krytycznej.

To właśnie z tego powodu w samolotach lub wahadłowcach stosuje się potrójne przewody, a w samochodach dwuobwodowe układy hamulcowe. Podobne nadwyżki zasobów czy procedur stosowane są w szpitalach, przy konstrukcji mostów wiszących czy statków kosmicznych,

W zarządzaniu marką także dobrze jest zadbać o maksymalną zasobność. Przede wszystkim warto zatem utrzymywać stałe inwestycje w brand equity, na które składa się m.in. świadomość marki, jej postrzegana jakość, wielość skojarzeń i wyrazistych atrybutów, które są z nią związane itd. Im bowiem większa będzie siła i zasobność marki, tym łatwiej jej będzie poradzić sobie w sytuacji skrajnej.

Pieniądze wydawane na budowanie wizerunku marki np. poprzez reklamę nie są w takim rozumieniu żadnym kosztem. Stanowią inwestycję w bufor bezpieczeństwa. Silny wizerunek i brand equity są dla marki najlepszym zabezpieczeniem na czarną godzinę. I dotyczyć to może zarówno kryzysów i recesji gospodarczych, jak i kryzysów wizerunkowych.


Korzystaj z efektu Lindy’ego

Sformułowany przez Alberta Goldmana i przywołany przez Taleba efekt Lindy’ego polega w uproszczeniu na tym, że im dłużej coś istnieje w świecie niematerialnym, tym dłużej ma szansę istnieć nadal. Przeciwnie dzieje się z rzeczami fizycznymi, zniszczalnymi obiektami materialnymi lub organizmami biologicznymi.

Kiedy więc widzimy przed sobą np. konkretny budynek (materialny obiekt zniszczalny), wiemy, że z każdym kolejnym dniem jego skraca się jego oczekiwana dalsza „żywotność”. Tymczasem w odniesieniu do jakiejś koncepcji, technologii, idei czy innych dóbr niematerialnych każdy dodatkowy dzień ich trwania wskazuje na wydłużanie się ich oczekiwanego życia, np. w obiegu społecznym.

Z tego powodu, patrząc na klasyki literatury czy filmu, możemy śmiało zakładać, że ich przyszłe funkcjonowanie w obiegu będzie zapewne równie długie, jak ich historia. Podobnie technologie – im dłużej jakiejś używamy, tym większe jest prawdopodobieństwo, że pozostanie z nami i wciąż będzie wykorzystywana.

W jaki sposób efekt Lindy’ego można odnieść do świata marek?

  • Po pierwsze, efekt ten potwierdza tylko, że w świecie marek kluczową rolę odgrywają nie tyle fizyczne produkty czy dostarczane usługi, co idee wyrażone np. w postaci jasnej misji, wizji czy tzw. purpose lub Why? Produkty mogą się zmieniać i ewoluować przez dekady. Jednak to wizja i obietnica marki, realizowane spójnie i konsekwentnie w dłuższym okresie, umacniają brand i zwiększają jego szansę na przetrwanie. Volvo, Swatch, Starbucks czy Tymbark mogą stanowić dobre przykłady, w jaki sposób kluczowa idea marki wciąż się umacnia i klaruje pomimo ciągłej ewolucji i zmiany fizycznego produktu.

  • Po drugie, osadzenie się w sprawdzonej technologii z długą historią wciąż stanowi świetną bazę dla rozwoju marek. Nieważne, że zmierzch tych technologii (telefonia, telewizja, motoryzacja, prasa drukowana) jest regularnie ogłaszany. Marki wiążą się z pewną ważną oraz w jakimś sensie ponadczasową i uniwersalną potrzebą, co pozwala lepiej określać ich esencjonalność.

  • Po trzecie, każdą trafioną ideę, np. w postaci oryginalnej receptury czy unikalnego rozwiązania, warto od razu zabezpieczyć i stworzyć tym samym barierę wejścia dla konkurencji. Receptura coca-coli, opatentowane bakterie actimela, algorytmy Facebooka czy Google’a to kluczowe zasoby niematerialne wiążące się bezpośrednio z postrzeganą, ale i finansową wartością tych brandów.

Unikaj centralizacji i dbaj o wielość opcji

System z wyodrębnionym centrum kluczowym dla funkcjonowania, sercem całego układu, może łatwo zostać zniszczony. Wystarczy, że zaatakowany zostanie właśnie ten obszar. Dużo lepszym rozwiązaniem jest więc rozpraszanie wielu elementów np. w postaci niezależnych modułów, węzłów i hubów, z których każdy jest zdolny do funkcjonowania nawet w razie uszkodzenia innych. Taka architektura pozwala np. zapewnić bezpieczeństwo funkcjonowania internetu. Destrukcja jednego czy nawet wielu serwerów nie ma większego znaczenia dla pracy całości.

W obszarze marek decentralizacja może oznaczać nie tylko spłaszczanie hierarchicznych struktur w organizacji. Także stosowanie strategii multibrandingowych, pozwalających alokować nakłady w wielość różnych, czasem zupełnie niepowiązanych ze sobą opcji. Na tym polega strategia house of brands – niezależnych marek dla różnych segmentów odbiorców. Jako sposób na rozwój biznesu stosują ją m.in. Maspex, Unilever, P&G czy Disney.

Posiadanie wielu niezależnych, ale wciąż komplementarnych modułów, które wspólnie pracują na wartość jednej marki, jest również możliwe w strategiach branded house, wykorzystujących silne subbrandy. Siła całej marki Apple wynika tego, co wnoszą do niej iPhone, iPad, MacBook, Apple Music czy Apple TV.

Podobnie działa też hybrydowy model Amazona. Marka główna czerpie w nim siłę i korzysta z takich komponentów jak Kindle, Amazon Prime, Amazon Web Service, Alexa, Cloude Drive, IMDb, A9, Audible.com czy Zappos.


Stosuj strategię sztangi

Zgodnie z koncepcją Taleba inwestowanie w to, co obarczone jest średnim ryzykiem, nie jest najlepszą strategią. Średnie ryzyko jest bowiem trudne do szacowania i podlega wielu błędom pomiaru. Jego zaleceniem jest więc unikanie letniości i środka, a stosowanie tzw. strategii sztangi: duży ciężar, następnie brak czegokolwiek i znowu duży ciężar.

W obszarze inwestycji byłoby to np. lokowanie środków w narzędzia hiperbezpieczne oraz hiperryzykowne. Na przykład 90% ulokowane w gotówce lub obligacjach skarbu państwa, a 10% w najbardziej ryzykownych akcjach. Przy takiej strategii całość portfela jest mocna. Z jednej strony jest on bowiem odporny na poniesienie większych strat, z drugiej zaś zachowana jest ekspozycja na „czarnego łabędzia” i potencjał dużego wzrostu.

W odniesieniu do marki strategię taką można zaadaptować np. do planowania wydatków mediowych. Zgodnie z takim modelem zalecane byłoby zatem lokowanie 80–90% środków w sprawdzone i bezpieczne kanały dotarcia do konsumenta (podejście „konserwatywne”). Z kolei 10–20% środków powinno trafiać w miejsca, gdzie istnieje maksymalne ryzyko, ale jednocześnie mogą to być obszary przynoszące największy stopień zwrotu z inwestycji marketingowych.

Inwestycje pewnej części zasobów w ekstremalnie ryzykowne kanały mogą przynosić nieoczekiwane pozytywne efekty w postaci znaczącego przyrostu leadów, szybkiego umacniania wizerunku czy wzrostu zasięgu medialnego. Za kanały ryzykowne można uznać te zupełnie nowe, a przez to niesprawdzone. Na przykład bardzo mało jeszcze znane rozwiązania technologiczne, pionierski ambient, radykalnie innowacyjne działania sponsorskie czy eventy.


Powiąż ryzyko i zmienność z wizerunkiem marki

Jeśli chodzi o aspekty wizerunkowe, w kategorii antykruchości N. N. Taleb umieszcza artystów. Dla nich bowiem to, co dla przedstawicieli profesji „poważnych” (np. politycy) może być czynnikiem niszczącym czy wręcz rujnującym karierę, okazuje się niejednokrotnie umocnieniem image’u.

Skąd ta różnica? Po osobach twórczych w zasadzie spodziewamy się ciągłego przekraczania granic i wiążącego się z tym ryzyka, pewnej nieprzewidywalności. Do głównych cech osobowości twórczych i odkrywczych należą też ambiwalencja i wysoka tolerancja na niejednoznaczność czy paradoks. Z tym zaś może wiązać się prowokatywność, polaryzowanie opinii czy kontrowersyjność działań.

Zgodnie z takim ujęciem wyższy stopień antykruchości mają marki bazujące na archetypach związanych z takimi atrybutami, jak otwartość na zmianę, tworzenie czy niezależność (np. Kreator, Buntownik, Błazen, Odkrywca). Od marek takich oczekujemy ciągłego ruchu, wnoszenia twórczej energii zmiany, kwestionowania zastanego porządku, eksperymentowania i testowania rzeczywistości.

Buntownik (np. Virgin, Diesel, Harley-Davidson) powinien iść pod prąd, szokować, walczyć o niezależność. Kreator (np. Apple, Lego) powinien odważnie przełamywać zastane wzorce, prowokować do myślenia, inspirować. Z kolei Błazen (np. Snickers, Red Bull, Skittles, Ryanair) ma za zadanie przynosić radosną energię i bawić się rzeczywistością. Zadaniem zaś Odkrywcy (np. Jeep, Marlboro, Patagonia) jest wkraczanie w to co nieznane i realizacja ideału wolności działania.


Czy lekcja od Nassima Nicholasa Taleba będzie łatwa do przyjęcia w marketingu?


Reasumując: czerpanie energii z chaosu, niepewności i nieprzewidywalnych stresorów możliwe jest poprzez stosowanie kombinacji różnych strategii. Większość z nich opiera się na ciągłym podejmowaniu ryzyka, eksperymentowaniu, nauce poprzez działanie i pozytywnym stosunku wobec błędów. Jeśli postawa taka łączy się z prostotą systemu połączoną z dynamicznością i redundancją oraz otwartością na zmienność, to cały układ może stawać się bardziej antykruchy.

Myślę, że stworzona przez Taleba filozofia działania może być dziś dobrą inspiracją również dla świata marketingu. Wymaga ona jednak pewnego wysiłku jeśli chodzi o zmianę pewnych postaw i nawyków – zwłaszcza tych związanych z próbą zachowywania status quo czy wypierania myślenia na temat niepewności.

Antykruchość ma również wiele wspólnego z tym, co intuicyjne lub zdroworozsądkowe a jednocześnie trudne do ujęcia w jakieś spójne ramy teoretyczne. Pod tym względem antykruchość mocno opiera się na myśleniu i działaniu heurystycznym, które często wymyka się poprawności logicznej czy rygorom akademickich analiz (podobnie zresztą jak sama przedsiębiorczość).

Wiele jednak wskazuje na to, że mocno złożonej i niepewnej rzeczywistości podejmowanie jakiegokolwiek działania – nawet takiego, którego do końca nie potrafimy wyjaśnić, często może okazać się skuteczniejsze niż dogłębne analizy i racjonalne planowanie.

Marek Staniszewski


Artykuł opublikowany pierwotnie na portalu Marketing przy Kawie

Ostatnie posty
Archiwum
Wyszukaj wg tagów
Podążaj za nami
  • Black LinkedIn Icon
  • Black Twitter Icon
  • Black Blogger Icon
  • Czarny Google+ Ikona
  • Black Facebook Icon

(C) 2020 Heuristica. Marek Staniszewski